新中國成立以來，我國農藥產業得到長足發展，產能產量已（yǐ）居世界之 。同時我們也（yě）要（yào）看（kàn）到，農藥行業仍呈（chéng）現大而不強的局（jú）麵，產業（yè）結構（gòu）不合（hé）理、集中度低、企業小而（ér）散（sàn）的（de）問題仍然（rán）突出，從而導致行業資源配（pèi）置（zhì）效率低、重複建設和總體產能過剩、市場無序競爭，對我國農藥產業結構調整和發展方式（shì）的轉變造成了一定（dìng）困擾。
兼並重（chóng）組是企業加強資源整合、實現快速發展（zhǎn）、提高競（jìng）爭力（lì）的有效措施，也（yě）是優化產業結（jié）構、提高發展質量和效益的重要途徑。通過企業兼並重組，可以對現有分散的產能進行優化配置，促進部分過剩產能退出市場，有利於形成優勢企（qǐ）業主導的產業發展格局（jú），增強行業發展的協調和自律能力；有利（lì）於企業（yè）迅速壯大規模（mó）、增強實力，形成一批具有行業引領能力和國際競（jìng）爭力的大企業集團；有利於（yú）提升企業和產業核心競爭力，推動產業轉型升級，在國際競爭中搶占製高點。
1.我國農藥企業兼並重組概況（kuàng）
促進企業兼並重組是調整行業產業結構（gòu）、轉變發（fā）展方（fāng）式（shì）、提高產業競爭力的重要措施（shī），也是促進行業轉型升級的重要內容。國務院先後出台了《關於促進企業兼並重組的意（yì）見》（國發〔2010〕27號）、《關於進一（yī）步優化企（qǐ）業兼（jiān）並重組市場環境的意見》（國（guó）發（fā）〔2014〕14號）等，工信部2016年提出原則上不再新增農藥原藥生產企業，並實行（háng）“退一增一（原藥）” “退二（製劑）增一（原藥）”等措施，推動形成（chéng）大規模、多（duō）品種的農（nóng）藥企業集團。
早在2010年之前，農藥行業兼並重組（zǔ）已在推（tuī）進。如浙江新（xīn）安化工先後並購了包括鎮江江南化（huà）工、四川阿壩州禧龍、開化合成材料（liào）、杭州市化工研究院、新沂中凱、寧夏天喜（三喜）等（děng）在（zài）內的18家公司；深圳（zhèn）諾普信2009年起先後參股/控股山東兆豐年、青（qīng）島星牌、常德邦達、東（dōng）莞施普旺、中港泰富、濟南綠邦化工、福（fú）建新農正大等農藥製（zhì）劑和植物營養品牌體係。
隨著新修（xiū）訂《農藥管理條例（lì）》的（de）實（shí）施和環保安監壓力加大，農（nóng）藥行業開始新一輪洗牌。2020年初，農業農村部（bù）發（fā）布《2020年（nián）農藥管理工作要點》，鼓勵企業兼並（bìng）重組，退出一批競爭力弱的小農藥企業。2020年受新冠（guàn）疫（yì）情等外部（bù）因素（sù）影響，兼並重組項目進程暫緩，數量較往年減少，但主流發展方向不變。
農藥企業兼並重組主要分三種模式，分別為：“強強聯合”、“大（dà）魚吃小魚”和“政府+市場（chǎng）的準市場化”模式。典型案例如下：
1.1基於市場導（dǎo）向（xiàng）的“強強聯合”整合模式
基於市場導向的“強強聯合”兼並重組模（mó）式，一（yī）般是兩個（gè）體量接近的大型農藥企業（yè），由於某種特殊（shū）原因，形（xíng）成“強強聯合”，在此基礎上，通過二級市場增發（fā）、換股等多種資本（běn）運作模（mó）式，實（shí）現兩個（gè）大（dà）型農藥企業的合並，該模式基本情（qíng）況如下：
利民股份與威遠生化（huà）的合並、福華通（tōng）達與江山股份（fèn）的合並等均屬於這種（zhǒng）類型（xíng）。
1.2基於市場導向的（de）“大魚吃小魚”模式（shì）
基於市場導向的“大（dà）魚吃（chī）小魚”模（mó）式，一般（bān）是優勢企業為了增強自身競爭力而完善自己的（de）生態圈，通（tōng）過吸（xī）收（shōu）小企業（yè）使自身強大，小（xiǎo）企（qǐ）業也可以免受大企業流量衝擊。這種兼並重組基本模式如下：
2019年，UPL（印度聯合磷化）通過其在香港的分公（gōng）司收購了燕化永樂（樂（lè）亭）生物科技公司的（de）100%股權以及北京燕化永（yǒng）樂（lè）生物科技股份公司25%的股權就屬於這種模式。一方麵，UPL通過兼並燕化永樂打（dǎ）入中國這個（gè）UPL 為看重的市場，獲得燕化永樂（lè）在國內的分銷渠道、產品登記證等資源；另一方麵，燕化（huà）永樂將共享UPL的全球商業渠（qú）道、技術和充足（zú）的金融資源。同時，UPL計劃優化樂亭永樂的生產設施以擴大（dà）公司的全球產能（néng）。
1.3基於政府+市場導向的“準（zhǔn）市場化”整合模式（shì）
基於政府+市場導向的“準市場化”整合模（mó）式中，政府在（zài）並購重組中起到一定主導作用，有利於（yú）從政策上給予支持和保證，以實現宏觀效益（yì）目標和微觀經濟目標，加快並購重組的步伐，提（tí）高並購重組的效率，而且在某（mǒu）種程度上還可以控製並（bìng）購重組中的市場風險。這種兼並重組模式如下：
中國化工集團兼並馬克西姆阿甘和先正達，屬於持資本優勢主體擇機兼並強勢企業的案例。在中國化工集團推進對（duì）安（ān）道麥、先正達的整合期間，通過政府引導（dǎo）促進了“中化集團”與（yǔ）“中（zhōng）國化工集團”的“兩（liǎng）化融合”。
2.兼並重組障礙和有利條件分析
2.1 農藥企業（yè）兼（jiān）並重（chóng）組存在的問題
2.1.1 前期並購（gòu）策略的製定（dìng）和實施
並購（gòu）策略的設計、並購標的選擇、並購價（jià）值的評估，並購盡調的能力，並購報價的測算，股權結構的設計，被並購主體人才的引入等，都需要謹慎進行，如果（guǒ）研判有誤，都會加大企業兼並重組（zǔ）的風險。
2.1.2 兼並重（chóng）組中涉及的審批事項
企業兼並重組涉及企業名稱、股（gǔ）東、法定代（dài）表人、注冊地、營（yíng）業範圍、生產許可、土地用途、消防、生產安全、環保等諸多事項需相關行（háng）政管理部（bù）門審批。如果新引進的（de）項目與原企業業態不同，所屬產業有變（biàn）化，需按新（xīn）企業、新項目重新審核，審批時間長、難度（dù）大。
2.1.3 兼並重組企業（yè）資產轉移成本高（gāo）
涉及（jí）上市公司的並購（gòu）重組項目，依據證監會減少關（guān）聯交易和規範公（gōng）司治理等（děng）要求，在並購中需要整合關聯企業，會產生整合成本。兼並重組（zǔ）前一般需要進行股權整合（hé），並購中必須進行的資產評估、轉讓、過戶等過程，雖（suī）沒（méi）有實際的現金流，但也會產生增值稅、營業稅、契稅等一係列支出。
2.1.4 整合後期的（de）融合實施
企業集團的總體整合、業務整合、上市（shì）公司整合都是企業（yè）重組整合過程中的難點。稅收、土地使用、債務處理（lǐ）、生（shēng）產流程調整、組織（zhī）結（jié）構調整（zhěng）、職工安置等方麵仍然製約企業兼並重組的進（jìn）行，需要采取針對性措（cuò）施，加以引導和（hé）扶持。兩個企業或（huò）集團之間的重（chóng）組，文化的融合是個難點；職工安置不僅關係到企業兼並重組能否順利推進，還關係到社會安全穩定，需要政府及社會的支持（chí）。
2.1.5 兼（jiān）並重組雙方的自身問（wèn）題
如（rú）：①我國農藥企業以中（zhōng）小民營企業居多，多數企業家（jiā）難以接受兼並（bìng）重組後的領（lǐng）導權的變化，這點“強強聯合”中體現更為明顯。②我（wǒ）國多數農藥企業的集（jí）團化管理能力不足，對於因生存困難被並購企（qǐ）業的複蘇，除了現金流，需（xū）要有集（jí）團化（huà）管理能力和（hé）高質量管理人才，否則可能麵臨1+1＜2的難題。③我（wǒ）國農藥生產企業（yè）點多麵廣，部分（fèn）企業存在安全環保方麵的曆史欠賬（zhàng），可能增大發展較好企業的負擔。
總之，企業並購重組有很多不可（kě）控因（yīn）素和風險。通過調研，企業也反饋了在（zài）兼並重組中遇到的困難，65%的企業認為企業融合困（kùn）難，55%的企業（yè）認為兼並協同價值有限，38%的企（qǐ）業認為並購資金籌集困難，16%的企業認為（wéi）目（mù）標（biāo）企（qǐ）業反對（圖1）。
圖1 企業（yè）兼（jiān）並重組過程中遇到的主（zhǔ）要困難
2.2 農藥企業兼並重組的有利條件
國家把推動農藥企業兼並重組作為淘（táo）汰落後產能、加大節能減排（pái）的重（chóng）要舉措之一（yī），倡導農藥企業“強強聯合”、“大小合並”，甚至是跨行業整合。上市公司由於具有優質企業加二級市場增發籌資的特性，成為推進兼並重（chóng）組的主力軍。據不完全統計，國內各上市板塊（kuài）中，涉（shè）及農藥業（yè）務的（de）上市公（gōng）司（sī）有48家，還有一些企業正在籌劃（huá）上（shàng）市。截至2020年11月（yuè）末我國A股、B股化工行業上市公司有360家，許（xǔ）多（duō）涉及到精細化工，也可能跨越到農（nóng）藥領域。
3.後續趨勢預測
我國農藥企（qǐ）業以中小企業（yè）為主，需要通（tōng）過政策驅動使（shǐ）散、亂、弱、小產能逐步退出市場。在接受調研的80多家企業中，80%的企業（yè）認為，由於（yú）安全環保趨嚴、農藥登記成本高、行業競爭（zhēng）加劇等原因，預計在“十四五”期間，我國農藥（yào）企（qǐ）業兼並重組將進一步深化。首先，新建產能的釋放將加（jiā）劇競爭，攤薄利潤，促成（chéng）企（qǐ）業出局或是重組。其次是（shì）市場機會可能促成新的跨界（jiè）整合，如：轉基因作物的種（zhǒng）植推廣將促成農藥企業與（yǔ）種業（yè）企業的整合；生物（wù）農藥企業與化學農藥企業的整合；中間體等精細化工生產企業延長（zhǎng）產業鏈，與農藥企業兼並（bìng）重組等（děng）。此外，農（nóng）藥國際貿易正從單一的產（chǎn）品銷售向技術指導加技術服務方向轉變（biàn），海外設立分（fèn）公司、分裝廠、製劑廠的需求可能增加（jiā）。總體來看，預計“十四（sì）五”期間我國農藥企業將出現兼並重組與淘汰落後產能並行的局麵（miàn），農藥企業（yè）的兼並重組強度將（jiāng）會加大，產業集中（zhōng）度將（jiāng）顯（xiǎn）著提升。
4.政策建議
企業兼並（bìng）重組，是產業發展到（dào）一定階段的趨勢。隨著國家供給側結構性改革和（hé）更為嚴格的安全環保政策的不斷推進，將促進行業向著大而強的方向發展。為促進農藥企業兼並重組與（yǔ）農藥產業發展更好（hǎo）地協調統一，建議如下：
4.1尊重企業主（zhǔ）體地位
有效調（diào）動企業積極（jí）性，由企業（yè）自主決策、自願參與兼（jiān）並重（chóng）組，堅持市場化運作，避免違背企業意願的“拉郎配”；發揮（huī）市場在資（zī）源（yuán）配置中的決定（dìng）性作用，加快建立公平開（kāi）放透明（míng）的市場規則，解決企業兼（jiān）並重組麵臨的突出問題（tí），引（yǐn）導和激勵各種（zhǒng）所有製企業自主、自願參與兼並重組。
4.2 完善兼並重組的政策環境
深化“放管服”改革，不斷提高（gāo）審（shěn）批效率，進一步完善有（yǒu）利於企業兼並重組的市場體（tǐ）係，逐步消除市場壁壘，健全企業（yè）兼並重組的金融、財稅、土地、職工安置等政策。
文章（zhāng）來源-現代農藥
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