小農資（zī）經（jīng）銷商”如何突破成為“大（dà）經銷商”？

    任（rèn）何一個流通商品（pǐn）產業的發展都（dōu）離不了廠家（jiā）的產品和品牌，農資產品也不例外（wài）。商家的市場流通渠道推（tuī）動，以及消費者的（de）消費行（háng）為。而當我（wǒ）們都在關注（zhù）廠（chǎng）家的品（pǐn）牌建設和消費教育時，卻往往忽略了在廠家和消費者之間起到重要橋梁作用的經（jīng）銷商（shāng）群體。

01.正（zhèng）確認識經銷商在商業環境中的地位

    經銷商通常是最為典型的生（shēng）意人，傳統的（de）理（lǐ）解就是進貨（huò）賺點（diǎn）差價，沒有產品定價權和品牌所有權（quán）。經銷商（shāng）提前為消費者把費用支付給廠家，是廠家回收市場利潤的（de）最快方法，所以（yǐ）經銷商要（yào）獲得一定的利潤差價。除非是廠家（jiā）自己運作市場，但是（shì）更多的（de）現實（shí）狀況（kuàng）是廠家很難有如此多的人財物力去做所有的區域市（shì）場，因而必（bì）須要依靠經銷商。

    同樣，經銷商和所有（yǒu）的企業一樣，都（dōu）有長大的（de）願望。而現實中，雖然掙到錢獲得小康幸福生活的經銷商不少，但是能夠真正長（zhǎng）大成為規（guī）模企業、成為得到社會地位認可的經濟體的經銷商實在（zài）是不多。而隻有成為大經銷商，才能獲得社會（huì）地位質的突破。通常，我們把擁有決策性的資本實力的經銷商稱為大經銷商，如以省級為單位的大的區域（yù）經銷商，主要（yào）解決廠家資金流；其（qí）次則渠（qú）道網絡的寬度和深度等的實力以及營銷能力等。

    如果說5000萬到1億是一個經銷商長大與否的質的門檻，那（nà）麽，導致經銷商難以跨過這道門檻的困境是（shì）什麽呢？

02.經銷商發展困境因素（sù）分析

縱（zòng）觀經銷商（shāng）發展困境，不外乎有以下（xià）幾方麵因素：

1）“什麽好做就做什（shí）麽”。沒有產業定位，屬於投機的遊商心態。正（zhèng）是由於這種思想，使得經銷商難以在某一行業領域產生積累的在位優勢，難以獲得商業鏈上下遊市（shì）場資源乃（nǎi）至資本的關（guān）注，生意的主營業務方向飄浮（fú）不定，也就催生了很（hěn）多業務範圍包羅萬象的貿易（yì）公司。

2）缺乏（fá）固定的商業模式。眾所周知，產品的生產企業都是有著固定的運營流程，也（yě）才有（yǒu）了穩定的管理流程及職業化的人力資源。但是，經銷商更（gèng）多（duō）麵對 的（de）是各行各色的消費者，消費行為的（de）變化又是經常的（de），因此，經銷商經（jīng）常變換運營（yíng）模（mó）式，由於隨之帶來的管理與用人模式的改變（biàn），不僅（jǐn）容（róng）易造成資本的流失，也會因為（wéi）人才的職（zhí）業化適應性而很難留住專業人才，人才（cái）流失也是經銷商難以（yǐ）發展長大的根本之一。

3）過分依賴於廠家的支持。廠商關係也是一個很微妙的話題，到底是對立博弈還（hái）是合作雙（shuāng）贏，也是難見（jiàn）分曉（xiǎo），見仁見智。但是，過度地依賴於廠家使得經銷（xiāo）商在自己的區域市場內很被動，成（chéng）為了廠家的工具（jù）以至於成為道具。

4）管理水平低（dī）。管理不僅僅是製度流程的科學性，更是選人、用人之道。正是由於管理方法和水平的缺乏，使得靠（kào）製度流程管理成為空話，反而更加依賴於個人感覺的人治管理，從而難聚人脈；而當可信的人（rén）越來越少時，業務的發展（zhǎn）必將受限。

5）商業投資視（shì）野窄。即由於經銷商對（duì）所（suǒ）有投資的商業領域的知識麵較窄或者較淺，錯誤的判斷而導（dǎo）致經銷商投資（zī）決策的能效低；因為，如何選擇有潛力的（de）產品及商業運營模式對（duì）於經銷商而言至關重要。

6）營銷知識缺乏。當無數的經銷商（shāng）麵對市場中的各種商（shāng）戰隻（zhī）能以局外者身份觀望時，麵對（duì）競爭（zhēng）無從下手更談不上切入進（jìn）去，事實告訴我們，營銷（xiāo）是一門實實在在的科學，不是紙上談兵的（de）空頭理論，是來源於實踐經（jīng）驗的總結。經銷商是最接近市場銷售一線的，而且不可能都能得（dé）到廠（chǎng）家的全力（lì）支持，因此，對於經銷商所在區域市場的“陣地戰”中，如何整合資（zī）源以低成本取勝，不是（shì）順其自然的事，而是在考驗經銷商的商業智慧。

03.如何（hé）突破？

    經銷商長大的實質（zhì）是（shì）如（rú）何通過量變到質變。量變來源於二個方麵：一是（shì）源於專一產業的縱向深度，二是源自多個產品鏈資（zī）源整合的橫向寬度的拓展。

    突破的本質則是（shì）通過改變經銷商的商業思維、提升經銷商的商業知識水（shuǐ）平、提高管理和（hé）營銷技能等方法讓經銷（xiāo）商提高決策的正確性以獲得有效的贏利機會及可持續的收益模式。

1） 主動營銷。主動營銷並不神秘，隻是通過經銷商改變以往等、靠、要（yào）的（de）傳統經銷商的商（shāng）業理念和心態，變被動為主動，以廠家的心（xīn）態去運做市場，從而通過實（shí）際的市場效果來影響上遊廠家、消費群體（tǐ）等，進而獲得（dé）更（gèng）多的廠（chǎng）家支持（chí）以及市場回報。

其本質在於，其（qí）實所（suǒ）有的廠家對於有潛力的（de）市（shì）場都是關注（zhù）的（de），而（ér）由於廠家要麵對所有市場的經銷（xiāo）商，就（jiù）隻（zhī）有一個考核標準——市場績效。所以，也就出現了銷（xiāo）售業績好的經銷商才會為（wéi）廠（chǎng）家所（suǒ）關注，廠家也更願意從人員和資金上（shàng）去（qù）支持這類經銷商（shāng）。

主動營銷的具體（tǐ）表現在市場方麵包括積極主動（dòng）做好終端（duān）建設、加強網（wǎng）絡建設和管理、積極進行市（shì）場擴張、建立自有的流通品牌等幾方麵。

2）建立渠道夥伴關係（xì）。建立夥伴關係的特點有以（yǐ）下幾點：注重（chóng）提（tí）供高水平的服務來滿足（zú）現有渠道成員；關心長期合作利（lì）潤的最（zuì）大化；著眼於未來交易和長（zhǎng）期利益（yì）。

    眾所周知，渠道不僅是要網絡麵廣，更是（shì）要網絡關係越結（jié）實才越有效越有持續發展能力。

    廠家與經銷商是夥（huǒ）伴關係，而另（lìng）一方麵（miàn），經銷商和下遊的（de）分銷商同樣是夥伴關係。這裏我們所說的夥伴關（guān）係決非是傳統意義上短暫的吃喝豪情，雖然夥伴同樣離不了酒桌文化，而是進行（háng）一體化經營，以體係化管理實現經銷商對下遊通路各環節的有效控製，使分散的分銷網絡形（xíng）成一個整合體係，渠道成員為實現自己或大家（jiā）的目標共同努力，追求雙贏或多贏。

3）渠道管（guǎn）理。渠道中的無數終端給銷售帶來了無數的銷售機會，為經營帶來源源利潤（rùn）。但是，有了渠（qú）道還要管理好才能（néng）增值，否則，再多的渠道中所包含的（de）無數的終端隻（zhī）能是一盤（pán）散棋。渠道管理涉及（jí）到（dào）公司各項政（zhèng）策與人財物等多方麵（miàn）的綜合事宜管理，因此，流通領域裏涉及渠道方麵的財（cái）務賬目混（hún）亂、人員（yuán）跳（tiào）槽頻繁等也是常有的事，那麽，如（rú）何管理好渠道網絡又是一（yī）門大學問。

    簡單（dān）地來說，渠道管理分二個內容，即渠道（dào）開發和渠道的維護。

    渠道開發通常包括周邊（biān）市（shì）場、創（chuàng）新通（tōng）路、特供渠（qú）道客戶等三方麵；渠道維護則包括（kuò）產品管理、價（jià）格管理、物流管理、渠道關係協調、終端管理、團隊建設等（děng）幾方麵。麵對市場化程度越來越高的競爭，經銷商不僅要善（shàn）於學習，更是（shì）要打造成學習型（xíng）企業才能（néng）應對競爭，也才（cái）有競爭力。而隻有（yǒu）管理得好的（de）渠道網（wǎng）絡才能（néng）更加有擴張性和可延續性。

4） 深度營銷。深（shēn）度營銷對於經銷商而言，是營銷（xiāo）策略，更是（shì）一（yī）種營（yíng）銷心態，因（yīn）為通過這種營銷模式可以加速經銷商在本區域市場中的在位優勢。經銷商麵對眼前的市場要精耕細作，即從經銷商的各個經營中環節中找到一個可以做強（qiáng）做大的細分領域，通過最大化地占有（yǒu）銷售終端和提升品牌吸引力以爭取做（zuò）到（dào）區域市（shì）場第（dì）一。做到第一，就自然（rán）會（huì）受到更多的關注及獲得更多商業機會。

    很遺（yí）憾的是，很（hěn）多的（de）經銷商是有做第一的想法，但是，沒有付出實際的行（háng）動（dòng）或者是受到各方麵製約（yuē）無法實現（xiàn）這一目標。

    綜上（shàng）所述，從“小經（jīng）銷商”跨越到“大經（jīng）銷（xiāo）商”的這道門（mén）檻，靠的絕不是僥幸，靠的是經銷商的學習能力和執行能力，能夠在變幻莫測的市場環境中不（bú）斷的（de）轉變思路，以科學化的營銷思路和方法來做好經營管理。

文（wén）章來源——中國農藥發展與應用協會